Une progression sélective, pas un retrait généralisé

Le récit d’un « retrait » de Carrefour en Afrique ne décrit qu’une partie de la réalité. En juillet 2025, le groupe a cédé à CFAO les 2,95 % qu’il détenait encore dans Adialéa, la coentreprise créée en 2013 pour développer l’enseigne en Afrique de l’Ouest et centrale. Le réseau sénégalais de CFAO Consumer — huit magasins, dont cinq Supeco et trois Carrefour Market — a été cédé séparément au groupe local EDK. Pris isolément, ces mouvements ressemblent à une réduction d’exposition. Mais, au même moment, Carrefour a accéléré son développement en franchise sur d’autres marchés africains.

Fin 2025 et en 2026, l’enseigne a annoncé de nouvelles opérations en Éthiopie avec Midroc et Queens Supermarket, au Ghana avec Brands For All, en Guinée avec Imperial Corporation Guinée, ainsi qu’au Nigeria avec HyperCity. Au Gabon, Prix Import a poursuivi l’expansion du réseau sous enseigne Carrefour, tandis qu’en RDC le partenariat avec Hyper Psaro s’est matérialisé par une première ouverture à Kinshasa. Au Nigeria, l’accord de franchise a été signé en avril 2026 et le démarrage opérationnel était annoncé pour septembre 2026. Le mouvement est donc moins celui d’un départ d’Afrique que celui d’un changement de modèle.

Plusieurs explications peuvent coexister. La rentabilité d’Adialéa a pu peser sur la décision de sortir du capital. La stratégie mondiale de Carrefour privilégie également ses marchés cœur et peut inciter à une allocation plus stricte du capital. Le développement d’Auchan fait également partie du contexte concurrentiel, particulièrement au Sénégal. Mais aucune de ces explications ne suffit, seule, à expliquer pourquoi Carrefour réduit son exposition au capital tout en augmentant simultanément le nombre de marchés exploités sous licence.

La lecture la plus cohérente est celle d’un double ajustement. D’un côté, Carrefour limite le risque financier direct dans des environnements où les marges, les importations, la monnaie, l’immobilier commercial et la réglementation peuvent rendre l’exploitation difficile. De l’autre, l’entreprise conserve la valeur de sa marque, de ses méthodes et de son réseau d’approvisionnement en s’appuyant sur des partenaires locaux qui portent l’essentiel du risque opérationnel. Cette interprétation reste analytique : Carrefour n’a pas publié d’explication détaillée reliant explicitement toutes ces décisions.

Le contraste avec Shoprite renforce cette lecture. Le groupe sud-africain a lui aussi réduit son exposition directe dans plusieurs marchés situés hors de son cœur historique, notamment au Nigeria, au Kenya, en Ouganda, en RDC, à Madagascar et au Ghana. Carrefour choisit de progresser dans certains marchés laissés par Shoprite, mais en s’appuyant sur des franchisés locaux plutôt qu’en répliquant une expansion fortement capitalistique. Le Ghana en fournit un exemple clair : Carrefour annonce un partenariat de franchise avec Brands For All après l’acquisition de sept hypermarchés Shoprite par FAD Ghana. Le projet s’appuie donc sur un réseau déjà construit, ce qui limite les besoins de création de nouveaux sites commerciaux.

Cette trajectoire invite à distinguer l’empreinte de la marque de l’exposition économique réelle. Deux enseignes peuvent compter un nombre comparable de magasins tout en portant des profils de risque très différents. Dans le cas de Carrefour, la croissance du réseau africain ne signifie donc pas nécessairement une hausse équivalente du capital engagé par le groupe. La franchise transforme la métrique pertinente : le nombre de magasins doit être lu avec la qualité du partenaire, le niveau d’investissement local et la profondeur de l’écosystème commercial.

Le seuil de formalisation : ce que le commerce moderne exige réellement

Le commerce alimentaire moderne reste minoritaire dans une grande partie de l’Afrique subsaharienne. Un repère Euromonitor publié en 2020 estimait le « modern grocery retailing » à environ 4 % de la valeur du commerce de détail régional. Ce chiffre doit être lu comme un ordre de grandeur historique, et non comme une mesure 2026. Il rappelle néanmoins que la croissance d’une classe moyenne et l’urbanisation ne suffisent pas, à elles seules, à rendre un supermarché économiquement viable.

L’infrastructure constitue le premier filtre. Une enseigne moderne doit sécuriser l’électricité, la chaîne du froid, la logistique urbaine, le dédouanement, les surfaces commerciales et la disponibilité régulière des produits. Ces contraintes pèsent directement sur la marge. Dans un modèle où les produits frais, réfrigérés et importés jouent un rôle important, la moindre fragilité énergétique ou logistique peut transformer une croissance de chiffre d’affaires en destruction de valeur.

La réglementation constitue le deuxième filtre. L’Éthiopie illustre le mieux ce point. La base de consommateurs existait depuis longtemps à Addis-Abeba, mais l’accès des opérateurs étrangers au commerce de détail était limité. La directive 1001/2024 a commencé à ouvrir ces activités aux investisseurs étrangers sous conditions, puis la directive 1082/2025 a remplacé ce cadre en assouplissant les conditions d’accès, avec notamment un seuil de capital libéré de 2,5 millions de dollars pour le commerce de détail. L’accord de franchise entre Carrefour et Queens Supermarket, filiale de Midroc, a été annoncé en janvier 2026, après ces réformes. Ici, le marché n’a pas été créé par Carrefour : le changement réglementaire a rendu adressable un marché qui existait déjà.

La structure de consommation constitue le troisième filtre. Les petits commerces indépendants restent au cœur des achats quotidiens de nombreux ménages africains. Ils offrent proximité, petites unités de vente, flexibilité, crédit informel et adaptation immédiate aux variations de pouvoir d’achat. Le commerce moderne ne les remplace donc pas automatiquement. Il sert d’abord un segment plus étroit : ménages urbains salariés, capables d’acheter en volume, sensibles à la traçabilité, à la qualité et à la stabilité des prix, et disposant d’un accès physique à un centre commercial ou à un supermarché.

Le format devient alors une variable décisive. Le modèle de l’hypermarché suppose une zone de chalandise large, une clientèle motorisée ou fortement mobile, des achats relativement volumineux et des infrastructures commerciales capables de supporter des surfaces importantes. Les formats plus petits, de proximité ou discount peuvent limiter les coûts fixes par magasin, rapprocher l’enseigne des quartiers résidentiels et adapter l’assortiment au pouvoir d’achat local. Leur rentabilité dépend néanmoins des volumes et des coûts propres à chaque site. Le passage de CFAO vers des formats plus petits en Afrique de l’Ouest francophone traduit cette recherche d’un meilleur ajustement entre densité de clientèle, panier moyen et coût immobilier.

Le seuil de formalisation n’est donc pas un niveau de revenu unique applicable à tout le continent. Il dépend d’une combinaison locale de variables. Une ville peut disposer d’une population importante mais rester peu attractive si l’électricité est instable, si les loyers commerciaux sont élevés et si la majorité des achats sont quotidiens plutôt qu’hebdomadaires. À l’inverse, un marché plus petit peut être rentable si les infrastructures sont fiables, la réglementation prévisible et la clientèle concentrée. Cette logique invite à évaluer les conditions opérationnelles aux côtés de la taille démographique pour analyser les décisions d’entrée de Carrefour.

La franchise comme architecture du risque

La franchise est parfois présentée comme une solution de second rang, utilisée lorsqu’un groupe international ne souhaite pas ou ne peut pas investir directement. La trajectoire africaine de Carrefour suggère une lecture différente. Dans des marchés où l’exploitation dépend d’une connaissance fine des fournisseurs, des autorités, des circuits logistiques, des habitudes d’achat et du risque de change, la franchise peut constituer le modèle le plus rationnel.

La trajectoire d’Adialéa est instructive. En 2013, Carrefour détenait 45 % du capital et affichait une ambition couvrant huit pays. Douze ans plus tard, le réseau s’était concentré sur quelques marchés et Carrefour ne détenait plus de participation. Ce recul du capital ne signifie pas pour autant une disparition de la marque. CFAO continue d’exploiter Carrefour en Côte d’Ivoire et au Cameroun, tandis que d’autres partenaires développent l’enseigne dans des marchés où Carrefour n’investit pas directement.

Le partage des rôles devient plus net. Carrefour apporte une marque mondiale, des standards opérationnels, un accès à certains réseaux d’approvisionnement et une méthodologie de distribution. Le partenaire local apporte le capital d’exploitation, l’immobilier, les équipes, la connaissance réglementaire, la relation avec les fournisseurs et la capacité à fonctionner dans des environnements parfois très volatils. L’avantage économique est évident pour Carrefour : l’entreprise peut accroître son empreinte géographique sans supporter la totalité des pertes opérationnelles, du risque de change ou des obligations immobilières.

Le modèle ne supprime pas tous les risques. Une mauvaise exécution locale peut détériorer l’image de l’enseigne, réduire les revenus de licence et créer des tensions contractuelles. Il crée néanmoins une asymétrie importante : les coûts directs d’une sous-performance sont davantage supportés par le partenaire que par Carrefour. Cette asymétrie explique pourquoi l’enseigne peut tenter une entrée au Nigeria, en Guinée ou en Éthiopie sans reproduire le niveau d’engagement capitalistique du modèle Adialéa.

Le choix du partenaire devient donc l’équivalent fonctionnel d’une décision d’investissement. Majid Al Futtaim en Afrique de l’Est, CFAO en Afrique francophone, Midroc en Éthiopie ou Brands For All au Ghana n’apportent pas uniquement du capital. Ils apportent une capacité d’exécution locale, des équipes, un accès à l’immobilier, des relations fournisseurs et une compréhension de la réglementation. Plus le marché est complexe, plus cette profondeur opérationnelle compte dans la viabilité de la franchise.

La franchise impose toutefois une autre discipline : le contrôle de la qualité. Carrefour doit préserver des standards communs tout en laissant suffisamment d’autonomie au partenaire pour adapter les formats, les prix et les assortiments. Une standardisation trop forte peut reproduire les défauts d’un modèle global mal adapté ; une autonomie excessive peut diluer la proposition de valeur de la marque. L’enjeu n’est donc pas de choisir entre contrôle central et adaptation locale, mais de construire un équilibre qui protège l’enseigne sans neutraliser l’avantage du franchisé.

Concurrence et formats : les marchés ne récompensent pas tous le même modèle

Le passage à la franchise ne règle pas la question essentielle du format. En Afrique, la concurrence ne se joue plus uniquement entre enseignes internationales. Les chaînes locales et régionales peuvent tirer parti de leur connaissance des fournisseurs, des habitudes d’achat et des emplacements commerciaux. Ces atouts doivent toutefois être appréciés opérateur par opérateur : ils ne démontrent pas, à eux seuls, une structure de coûts inférieure à celle des enseignes internationales.

En Afrique de l’Ouest francophone, Auchan dispose d’un réseau important. L’enseigne est entrée au Sénégal en 2014 et en Côte d’Ivoire en 2022. Au 17 septembre 2025, son réseau sénégalais comptait 47 points de vente, dont 42 alimentaires et cinq textiles, selon Ouestaf. En Côte d’Ivoire, l’enseigne comptait environ 15 magasins en 2025. La densité de ce réseau fait d’Auchan un concurrent important. Elle constitue un élément du contexte de marché, sans démontrer que la concurrence d’Auchan a déterminé la cession des magasins de CFAO Consumer à EDK.

En Afrique de l’Est, le cas kényan montre l’importance des chaînes locales. Naivas conserve une couverture nationale plus large, tandis que Carrefour, exploité par Majid Al Futtaim, a accéléré en 2025 avec huit nouvelles ouvertures, portant son réseau à 34 magasins. Un article de Food Business MEA publié en septembre 2026 fait état de neuf ouvertures supplémentaires prévues avant la fin de l’année. L’expansion de Carrefour témoigne de la concurrence avec Naivas et Quickmart ; le nombre de magasins ne permet toutefois pas, à lui seul, de comparer les coûts ou la rentabilité des réseaux.

Le Nigeria concentre plusieurs contraintes opérationnelles. Shoprite y a cédé la propriété directe de ses activités en 2021. Le commerce traditionnel y reste dominant : l’étude BCG publiée en 2022 estimait que plus de 600 000 petits détaillants représentaient 97 % des ventes nationales. Ce chiffre est un repère structurel issu de l’étude, pas une mesure actualisée à 2026. La volatilité du naira, la dépendance aux importations, les coûts logistiques et la profondeur des réseaux informels rendent difficile la construction d’un réseau de supermarchés national à marges stables. Le choix de Carrefour d’entrer par HyperCity réduit précisément cette exposition.

Le Ghana illustre une autre configuration. Carrefour n’y construit pas un réseau à partir de zéro : Franchise and Distribution (FAD) Ghana a acquis sept hypermarchés Shoprite en novembre 2025, avant l’annonce en décembre de l’accord de franchise entre Carrefour et Brands For All. L’enseigne entre donc sur un marché où des magasins, des équipes et une clientèle du commerce moderne existent déjà. Cette situation limite le besoin de construire de nouveaux sites et fournit une base opérationnelle pour le changement d’enseigne. Elle montre également que les retraits d’un acteur international ne signifient pas nécessairement l’échec du commerce moderne lui-même : ils peuvent créer des opportunités pour un autre opérateur disposant d’une architecture de coûts différente.

Au Sénégal, la cession des magasins de CFAO Consumer à EDK met aussi en lumière le rôle des opérateurs nationaux dans la recomposition du secteur. Elle intervient dans un marché où Auchan dispose d’un réseau dense. Ces faits invitent à examiner la proximité, les prix et le choix des formats, sans permettre d’attribuer la cession à une cause concurrentielle unique.

La résilience du commerce traditionnel fixe les limites du modèle

Le commerce traditionnel conserve une place majeure malgré l’expansion des enseignes modernes. Il ne se confond pas systématiquement avec le commerce informel : les petits détaillants peuvent être enregistrés et exercer dans un cadre formel. Dans de nombreux marchés africains, les petits détaillants répondent à des besoins que le commerce moderne ne peut pas reproduire à coûts comparables : proximité immédiate, crédit informel, achats en très petites quantités, horaires flexibles et adaptation rapide à la disponibilité des produits.

Cette résilience explique pourquoi la progression du commerce moderne restera probablement segmentée. Les supermarchés peuvent gagner des parts dans les grandes métropoles, auprès des ménages salariés et dans certaines catégories où la qualité, la traçabilité et le confort d’achat sont valorisés. Mais ils ne remplacent pas automatiquement les réseaux existants. Ils se superposent à eux. La question pour Carrefour n’est donc pas de savoir comment « formaliser » tout un marché, mais d’identifier les poches de consommation où un format moderne peut atteindre une densité suffisante.

Le Kenya, l’Afrique du Nord et certains grands centres urbains d’Afrique de l’Ouest montrent que cette densité peut exister. Le Nigeria rappelle qu’une population immense peut coexister avec une domination durable du commerce traditionnel. L’Éthiopie montre qu’un marché peut devenir soudainement accessible lorsque le cadre juridique évolue. Le Sénégal illustre une recomposition de la propriété des réseaux, dans un contexte de forte concurrence entre enseignes internationales et opérateurs nationaux.

Cette coexistence entre commerce moderne et réseaux traditionnels devrait rester durable. Les petits détaillants peuvent fonctionner avec des surfaces réduites et des investissements plus limités. Leurs besoins de stockage, de chaîne du froid et de fonds de roulement varient selon les produits vendus, mais la flexibilité des quantités proposées constitue un atout pour les achats quotidiens. Ils peuvent également offrir du crédit informel ou accepter des achats fractionnés qui correspondent mieux aux revenus quotidiens de nombreux ménages. Tant que ces caractéristiques resteront importantes, le commerce moderne devra composer avec cet écosystème plutôt que chercher à le remplacer.

Pour Carrefour, cela implique une croissance probablement discontinue. Les ouvertures devraient se concentrer dans les capitales, les principaux corridors urbains et les zones où les revenus salariés sont suffisamment denses. L’expansion dans les villes secondaires dépendra davantage du développement des infrastructures, de l’immobilier commercial et de formats à coûts plus faibles. Autrement dit, la carte future du réseau sera moins déterminée par la population totale des pays que par la géographie réelle du pouvoir d’achat et de la logistique.

Cette lecture rend également les comparaisons de nombre de magasins plus délicates. Un réseau de plusieurs dizaines de points de vente dans un marché très formalisé peut générer une économie différente d’un réseau beaucoup plus petit situé dans un environnement fortement informel. Le succès de Carrefour devra donc être évalué pays par pays : rentabilité du partenaire, vitesse de montée en puissance, capacité à localiser les approvisionnements et aptitude à faire évoluer le format lorsque la structure de consommation change.